[ notas de analisis ]
se vuelven disruptivas y transforman en anticua-
dos o poco atractivos los productos y servicios
disponibles. La comoditizaciôn creciente hace
declinar los precios y erosiona el desempeno de
las empresas.
Las redes de actividades reemplazan a las
fronteras. Las nuevas interacciones incremen-
tan la eficiencia y al mismo tiempo movilizan las
probabilidades de que sucedan efectos mariposa
inesperados. Un conflicto que nos es ajeno y su-
cede en pa^ses lejanos puede estallar en nues-
tras manos. El mundo se ha vuelto globalmente
disperso y crecientemente multipolar.
Los ejecutivos enfrentan presiones cada vez
mas intensas y complejas para obtener resulta-
dos de corto plazo, mientras una poblaciôn cre-
cientemente informada formula fuertes crïticas
y plantea renovadas exigencias. Aumentan las
tensiones sociales y los consumidores ganan en
influencia. Las empresas se han vuelto mucho
mas susceptibles a las percepciones y presiones
de sus contextos. Los hombres de negocios en-
frentan dilemas éticos que provienen de valores
en conflicto y se les exige el ejercicio de un lide-
razgo socialmente responsable.
Algunas carencias fundamentales
iCuâles son las carencias? Una enumeraciôn
minuciosa y exhaustiva no esta disponible. Pero
pueden formularse algunos senalamientos.
Una primera insuficiencia es demasiado evi-
dente, y cualquier directivo la admitira de inme-
diato con mayor o menor lucidez. Sucede que las
demandas cotidianas de supervivencia consumen
demasiadas energias y deben ser resueltas en el
corto plazo indefectiblemente: vender e ingresar
el dinero, abastecerse con los proveedores, sa-
tisfacer a los clientes y lograr su permanencia,
motivar a los empleados y controlar su desempe-
no, resolver acontecimientos inesperados capa-
ces de danar o incluso destruirlo todo.
Sin embargo existen otras tareas, menos pre-
cisas y concretas, que debieran imprimir al cam-
bio en el interior de las organizaciones al menos
a la misma velocidad que el cambio que sucede
alrededor. Se refieren al mediano y largo plazo,
siempre confuso e incierto.
Las dificultades para asumir los desaffos del
futuro y la sobrecarga de actividad que impone
el presente llevan con demasiada frecuencia a
los gerentes a focalizarse ante todo en el mante-
nimiento del pasado, sin modificar sus patrones
histôricos de funcionamiento, y confiando en que
los resultados actuales seran sustentables. De
este modo, las organizaciones pueden volverse
obsoletas e irrelevantes, y tal vez desaparecer
del mapa.
La sociedad contemporanea requiere un li-
derazgo visionario, capaz de comprender las ten-
dencias subyacentes y sus implicancias para la
organizaciôn, de conocer los determinantes cru-
ciales del negocio y su significado practico. Un
liderazgo que advierte futuros alternativos, direc-
cionamientos y opciones potenciales. Dispuesto
a crear oportunidades y a cambiar los mecanis-
mos de cooperaciôn y competencia. Deseoso de
descubrir y desarrollar caminos estratégicos an-
tes que proclamar estrategias. Al mismo tiempo,
preparado para manejar con mano férrea el corto
plazo.
Las empresas raramente
construyen percepciones
compartidas acerca de lo que
sucede en el ambiente de negocios
y cual es su situacion alli.
Ademas, les resulta complicado
asumir un equilibrio eficiente
entre las presiones cotidianas y las
promesas del porvenir.
Administrar el cambio
Administrar intelectual y emocionalmente el
cambio suele resultar diHcil o imposible para los
gerentes, porque las acciones que se requieren
colisionan con las estructuras establecidas. Ser
gerente significa culminar una carrera aspera,
fatigosa, que toma un buen tiempo de vida. Ade-
mas, es tan trabajoso llegar como permanecer.
La posiciôn siempre puede perderse, por debili-
dades propias o conveniencias ajenas. Por ello,
es frecuente un comportamiento algo encapsula-
do y con una valoraciôn exagerada de si mismo y
de la organizaciôn tal cual existe. Los cambios de
verdad duelen y acarrean peligros.
Siempre es conflictivo aceptar que un su-
bordinado sabe mas. Es aûn mas diHcil tomar en
cuenta sus cuestionamientos. Las estructuras je-
rarquicas y la integraciôn vertical se comportan
como un monopolio de ideas.
No es casual que los emprendimientos pe-
quenos superen a las grandes corporaciones en
una proporciôn de tres a uno en nûmero de paten-
tes generadas. O que las personas con frecuen-
cia imaginen una mayor recompensa si proponen
sus mejores ideas afuera de sus organizaciones.
Los niveles de compromiso individual suelen ser
inadecuados por el temor a exponer iniciativas
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Revista UCEMA