The name is absent

Siempre es conflictivo aceptar
que un subordinado sabe mas.

Es aûn mas dificil tomar en
cuenta sus cuestionamientos.

Las estructuras jerarquicas

y la integracion vertical

suelen comportarse como un
monopolio de ideas.

propias. Y as^ no se agrega todo el valor que el
talento disponible contiene en potencia.

Administrar el cambio implica el estfmulo a las
ideas heterodoxas y espontaneas. Incluso viejas
ideas que pueden creativamente conectarse con
nuevos mecanismos y Configuraciones. No solo
el diseno de productos o servicios, sino también
modificar como llegan a los consumidores y de
qué modo se utilizan, cuan amigables resultan y
en qué medida modifican expectativas o priorida-
des. También decisiones referidas a modelos de
gestion, estructuras y procesos, tercerizacion o
alianzas estratégicas.

Incluso, para evitar preconceptos tal vez re-
sulte indispensable mirar también desde afuera,
posicionarse mas alla de los espacios que habi-
tan los gerentes clasicos.

Hacia un liderazgo gerencial transformador

Es urgente que un liderazgo gerencial se transfor-
me en algo mas que buenos deseos. Implica con-
ceder seguridad psicologica y confianza a todas
las personas. Inducirlas a desplegar su espîritu
innovador hasta los Kmites internos y externos de
lo posible, sin miedo a ser penalizadas por ello y
de una manera todav^a mas intensa en tiempos
de tensiones o fracasos. Que se sientan legitima-
das y proclives a desplegar sus mejores energias
humanas y sus pensamientos divergentes, con el
cambio como modelo mental predominante.

Implica también la administracion virtuosa
de la diversidad, creando energia a partir del di-
lema entre conflicto y consenso. Los propositos
en comûn debieran prosperar aûn en un marco
de controversias y perspectivas dispares, im-
pidiendo la fragmentacion y logrando una masa
critica suficiente de acuerdos acerca de priori-
dades y creencias. Los patrones cambiantes del
conocimiento, la dispersion del espacio global y
la diversidad cultural se confabulan en sentido
contrario.

La capacidad para administrar tensiones y
construir puentes entre sectores divididos se ha
vuelto enormemente crïtica. Puentes para resol-
ver los dilemas de la visibilidad y el riesgo cre-
cientes y los choques de intereses sociales, polf-
ticos, religiosos, culturales o economicos. Puen-
tes entre las demandas y los valores del contexto
de negocios y lo que acontece todos los d^as en
los niveles operativos. Puentes para administrar
equipos casual o deliberadamente integrados por
personas diversas en cuanto a sexo, edades, ti-
pos de educacion, funciones que desempenan y
modelos mentales. Puentes capaces de generar
acciones contundentes.

En definitiva, se trata de proteger los funda-
mentos del negocio, su desempeno del presente
y las pulsiones del capital intelectual⁵. Extender
las iniciativas de las personas hasta el Kmite del
talento disponible. Transformar la realidad incor-
porando nuevos productos, servicios y mercados,
nuevas habilidades, criterios y prioridades, nue-
vos caminos estratégicos. Y asumir una respon-
sabilidad creciente hacia sus semejantes.

Tal vez resulte posible.

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