DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
STRATÉGIE D'INNOVATIONS DANS LES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
Nous avons montré que les PME agroalimentaires
fondent leur avantage concurrentiel sur la base d’une
stratégie de “différenciation par l’innovation” sur une
cible étroite de marché. Cette différenciation est
intrinsèque dans la mesure où elle concerne les
caractéristiques propres du produit, et extrinsèque
construite autour de la notoriété de l’entreprise. Dans le
premier cas, les PME développent essentiellement des
“innovations-produit”, et dans Iesecond cas, les innovations
sont accompagnées par une politique de “marque
propre” qui confère à l’entreprise une certaine notoriété
vis-à-vis de l’utilisateur final. Les prix ainsi pratiqués,
élevés par rapport à la concurrence, leur permettent
d’assurer des taux de marge suffisants pour pallier les
faibles économies d’échelle. Le niveau de performance
atteint par les PME innovantes est relativement élevé.
La part du chiffre d’affaires réalisée grâce à la
valorisation des produits innovants est d’un poids non
négligeable, elle atteint le seuil de 12 %. La rentabilité
constitue le principal objectif poursuivi bien avant
l’amélioration des parts de marché et la recherche de la
taille critique. Ce constat nous a permis de distinguer
deux modes de gestion des PME étudiées : Managérial
ou Entrepreneurial (Marchesnay, 2002).
b- Limites
Cette contribution s’est efforcée de décrire puis
d’analyser le processus d’innovation et les stratégies de
marché mises en œuvre par les PME agroalimentaires.
Elle a permis de mettre la lumière sur un certain nombre
d’éléments caractéristiques de l’innovation dans un
contexte particulier et une vision bien définie. La
recherche présente néanmoins quelques limites. La plus
importante concerne le phénomène d’apprentissage dans
le processus d’innovation dont nous avons mentionné
les contours théoriques dans la première partie de cette
recherche. En effet, le concept d’apprentissage - qui est
au cœur de la théorie évolutionniste de la firme - reste
partiellement opérant au niveau empirique en raison de
la difficulté de sa mesure. C’est la raison pour laquelle
nous n’avons pas formalisé empiriquement ce concept
dans la dernière partie de ce travail. L’autre limite a trait
à la “compatibilité” de la définition de l’innovation
utilisée dans l’enquête et celle retenue pour l’élaboration
de cet article. La première est d’ordre plus général alors
que la seconde, inspirée du manuel d’Oslo, est plus
précise, ce qui présente un certain biais méthodologique.
c- Pistes de recherche futures
Au delà des limites et en complément à ce travail, un
certain nombre de pistes de recherches gagneraient à
être fouillées dans des travaux ultérieurs. Nous avons
mentionné dans la figure 6 les effets des innovations sur
la structure du marché selon que ces dernières soient de
nature radicales ou incrémentales, mais de façon
schématique et sans argumentaires approfondis. Les
questions qui mériteraient d’être posées sont alors les
suivantes : Dans quelle mesure les innovations peuvent
être un moteur de reconfiguration des marchés ? Quelles
sont les conséquences qui en découleraient sur
l’orientation de la concurrence ?
d- Implications managériales / préconisations
Cette recherche a permis de mettre la lumière sur
“l’identité” de l’innovation dans les PME agro-
alimentaires. Comment peut-on traduire cette identité
en termes d’implications managériales pour les chefs
d’entreprises ? La réponse à cette question est loin d’être
linéaire, elle nécessite la mobilisation de plusieurs
paramètres. L’information provenant de !’environnement
de l’entreprise, et plus précisément du consommateur
final des produits agroalimentaires semble occuper, de nos
jours, une place prépondérante. La “veille informationnelle”
est désormais un outil de décision stratégique pour les
PME. C’est l’un des importants inputs du processus
d’innovation. La surveillance des orientations de la
demande des consommateurs par la veille peut
facilement aider à identifier des opportunités sur le
marché. Les opportunités les plus prometteuses sont
celles qui transforment une demande latente en une
demande réelle, c’est à dire la création d’un nouvel
espace de marché dont l’innovation constitue le
principal moteur. Cette stratégie permet d’éviter la
concurrence via les confrontations par des petites
améliorations de qualité ou de prix. L’innovation permet
d’aller au delà de la confrontation directe, parce qu’elle
fait diverger la courbe de valeur.
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