DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
STRATÉGIE D'INNOVATIONS DANS LES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
fort contenu technologique. D'autre part, pour ces
entreprises les habitudes de collaboration avec la
recherche publique permettent un accès facilité à une
expertise de haut niveau pour résoudre leurs problèmes
courants, hors projets. Au-delà de l'innovation en elle-
même, grâce à ces réseaux l'entreprise a accès à une veille
technologique quelle n'aurait pas les moyens de réaliser
elle-même.
L'investissement à réaliser pour collaborer dans le cadre
d'un projet d'innovation avec les fournisseurs amont et
aval est moins lourd, ceux-ci faisant obligatoirement
partie du réseau des entreprises. Les entreprises ont déjà
appris à travailler avec eux dans le cadre de ses relations
commerciales normales. Cette collaboration qui peut être
ponctuelle autour d'un projet avec l'amont et l'aval peut
devenir très intéressante lorsqu'elle devient "habituelle",
c'est alors l'ensemble de la filière qui devient innovante.
Lajuxtaposition d'innovations incrémentales tout le long
de la filière permet des différenciations fortes et
l'acquisition d'une rente en créant une barrière à l'entrée
pour les nouveaux entrants qui ne posséderaient pas un
réseau aussi solide.
Dans la juxtaposition et la synergie que l'entreprise doit
créer entre ces ressources internes et externes pour
innover, l'apprentissage de la relation et la confiance
entre partenaires sont les garants d'un passage d'une
logique de projet d'innovation isolé à une logique de
processus continu. Cependant cet apprentissage des
relations et cette constitution de réseaux longs nécessitent
un investissement lourd que les petites entreprises ont
souvent du mal à réaliser. Cet investissement est d'autant
plus lourd que les partenaires sont éloignés géographiquement,
et c'est pourquoi nous constatons dans le cas des PME, le
fort développement de réseaux géographiquement
localisés.
Conclusion
a- Résultats
Dans ce travail nous avons rendu compte de la stratégie
d’innovation dans les PME agroalimentaires en nous
appuyant principalement sur deux approches théoriques
complémentaires. La première, la théorie de l’avantage
concurrentiel basé sur les activités, a été mobilisée pour
expliquer comment les PME s’efforcent de s’adapter à
un environnement concurrentiel par une stratégie
d’innovation en fonction de la perception de ses multiples
forces. Néanmoins, cette approche théorique ne rend pas
compte de la façon dont les entreprises acquièrent les
ressources et compétences nécessaires à l’innovation. La
théorie des ressources (RBV) permet de pallier cette
insuffisance.
C’est en reliant ressources et activités que les PME
arrivent à innover. Les réseaux qu’elles créent alors entre
l’intérieur de l’entreprise et l’extérieur sont d’autant plus
résistants et efficaces qu’ils sont basés sur des relations
de confiance et d’intérêts partagés. Les entreprises
apprennent à collaborer et ce faisant elles transforment
une dynamique de projet en processus d’innovation plus
long terme qui peut modifier notablement leur trajectoire
technologique.
Nous avons constaté que les entreprises qui innovent
avec la recherche publique sont peu nombreuses car
cette collaboration demande un fort investissement de
leur part en terme d’apprentissage. Cependant, lorsque
ce premier investissement est réalisé, les entreprises
continuent à collaborer avec la recherche publique sur
d’autres projets. Ce partenariat a le plus souvent pour
effet de renouveler certaines des compétences de
l’entreprise, et de les faire quelquefois changer de
trajectoire technologique (c’est par exemple le cas de la
flash détente).
La collaboration avec les fournisseurs et les clients est plus
fréquente car elle s’inscrit dans un schéma de relations
déjà existantes. Cependant, dans ce cas, les collaborations
deviennent fructueuses lorsque la confiance entre
partenaires permet de réfléchir à des collaborations long
terme qui génèrent un réseau ayant une certaine
permanence, ce qui permet une stratégie de différenciation
pouvant concerner l’ensemble de la filière. En se liant à
l’amont et à l’aval autour d’un processus d’innovation
continu, l’entreprise crée un avantage concurrentiel qui
dépasse le simple avantage concurrentiel du nouveau
produit sorti. Elle augmente sa réactivité en étendant son
réseau de perception et d’action, et capitalise l’expérience
des projets. En utilisant ces ressources externes, elle
développe ses ressources internes et accroît sa résistance
aux évolutions de l’environnement.
L’innovation est issue de !’apprentissage car il faut
apprendre à collaborer, à absorber de nouvelles compétences
et à les mettre en œuvre. Mais !’apprentissage est aussi
issu de l’innovation, car grâce aux réseaux construits autour
d’un projet d’innovation, l’entreprise accroît sa capacité
d’apprentissage. C’est un processus d’autorenforcement.
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