3.3. La mobilisation d’éléments contextuels par les acteurs du PMR
Les groupes impliqués sont d’une part, les entreprises et leur direction des ressources
humaines, et de l’autre, les salariés et leurs organisations syndicales. L’administration
publique est actrice également, mais de manière moins prononcée.
L’enjeu de la confrontation concerne les parcours professionnels. Tandis que les DRH
souhaitent mettre en place un dispositif leur permettant de gérer les compétences avec
davantage de souplesse et de réactivité, les salariés souhaitent quant à eux, obtenir la garantie
de la durabilité de leur emploi, au moins dans leur région.
halshs-00456072, version 1 - 11 Feb 2010
La DRH justifie le recours à un tel dispositif en mobilisant le contexte externe et interne.
L’évolution du secteur d’activité et l’obligation légale de négociation sur la GPEC constituent
des atouts considérables puisque ces constats sont présentés comme indépendants de la
volonté de l’entreprise. L’expérience douloureuse de plan social et de reclassement pèse
considérablement en faveur de l’entreprise, qui souhaite éviter la reconduction d’un tel
évènement. Enfin, le partenariat inter-organisationnel permet aux entreprises de mutualiser
leurs efforts et de bénéficier de moyens matériels et immatériels supplémentaires. Le
partenariat les ouvre à une visibilité sur le territoire. Le soutien obtenu par l’administration
publique permet de mettre en avant des garanties d’encadrement légal pour les salariés.
Les syndicats mobilisent, de leurs côtés, également le cadre réglementaire de la négociation
sur la GPEC et l’expérience passée de plan social. En revanche, le contexte interne est plus
largement mobilisé : les évolutions de carrières sont aujourd’hui rendues difficiles du fait de
le rétrécissement du haut de la pyramide hiérarchique et du manque de confiance dans le
département ressource humaines. Les salariés voient surtout dans le PMR un moyen
d’encadrer légalement la sortie des salariés de l’entreprise. Ils possèdent un atout
considérable : le volontariat et la participation aux comités de validation des projets. Le
fonctionnement du PMR est dépendant du recours que les salariés vont faire du dispositif. Ils
peuvent ainsi à tout moment, freiner et bloquer le dispositif.
Au-delà de la gestion des parcours, c’est la relation d’emploi qui est mise en question. Avec la
mise en place du PMR, l’entreprise admet qu’elle ne garantit pas aux salariés un emploi à vie
au sein d’un même site. Mais loin de se désengager, elle tente de mettre en place un dispositif
de soutien aux salariés dont l’emploi est fragilisé. Le salarié, quant à lui, doit intégrer une part
d’autonomie dans la gestion de sa carrière, qui relevait jusque là, de la responsabilité de
l’entreprise. La sphère d’action de l’entreprise sort de ses frontières juridiques et s’étend sur le
territoire, de même que la mobilité du salarié. Chaque partie trouve un intérêt en mobilisant le
contexte interne et externe. A l’heure actuelle, il est étonnant de constater que les intérêts
entre les groupes en présence - entreprise, salariés et administration - semblent converger. Ce
constat peut être relativisé par le fait que les premiers entretiens réalisés ont été menés alors
que le PMR n’avait pas encore été officiellement lancé dans toutes les entreprises adhérentes.
De même, une seule personne représentant les salariés a été interviewée. Restant attentifs à
ces limites, l’investigation sera poursuivie de manière plus poussée et plus large un an après le
démarrage du PMR. Toutefois, le PMR a, pour l’heure actuelle, permis de mettre en place un
certain nombre de projets professionnels, qui, pour 40% des personnes, concernent une
création d’entreprises, une mobilité externe pour 27% de personnes et une mobilité interne
pour 5,5% de salariés.1 Au total, une cinquantaine de projets sont en cours d’accompagnement
et 27 ont déjà aboutis.
1 Les autres types de mobilité n’ont pas été précisés par les personnes rencontrées.
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