Structure des effectifs
L’entreprise a effectué un recrutement récemment de quelques six-cent personnes, dont
quatre-cent ingénieurs et cadres. L’embauche massive de cadres et ingénieurs pose problème
d’un point de vue de gestion des carrières car les salariés ne pourront tous être promus, du fait
du goulot d’étranglement de la pyramide hiérarchique.
Acteurs dominants
Parmi les acteurs dominants, on compte, bien entendu, les cinq entreprises partenaires,
représentées par leur directeur des ressources humaines. Les associations syndicales
représentent également un poids important au sein du PMR. Au sein de l’entreprise initiatrice,
quatre des cinq syndicats représentatifs sont signataires de l’accord de GPEC, qui intègre le
PME en tant qu’outil de gestion des carrières.
Contexte social
halshs-00456072, version 1 - 11 Feb 2010
Le pôle de mobilité a été initié par le DRH France de STMicroelectronics suite au retour
d’expérience du groupe après deux évènements majeurs intervenus en 2003 et 2005 en
France : la fermeture d’un site en 2003, puis un plan social en 2005. L’expérience de la mise
en place d’une cellule de reclassement dans le second cas a inspiré la création du pôle de
mobilité régional sur plusieurs points : la volonté d’éviter si possible la reconduction de tout
plan social et le constat d’une mobilité limitée au bassin d’emploi notamment.
Notons que l’entreprise initiatrice s’est elle-même engagée dans un projet de développement
social durable. La négociation de GPEC entre dans ce cadre là.
3.2.3. D’une gestion des parcours intégrée à une GRH territoriale
Avant le lancement du PMR, l’entreprise initiatrice avait mis en place des plans de
sauvegarde de l’emploi. La gestion des carrières était perçue comme passive face à
l’environnement. Le CDI constituait de fait la norme en termes d’emploi et la mobilité
professionnelle était envisagée uniquement de manière interne et locale. La GPEC, souvent
perçue comme non-conforme aux intérêts des salariés, pouvait faire l’objet de négociations
conflictuelles entre les partenaires sociaux et l’entreprise, car elle symbolisait la divergence
d’intérêts entre les salariés qui souhaitent évoluer à l’intérieur de la firme, et l’entreprise qui
souhaite se détacher de certains personnels.
Avec la création du PMR, l’entreprise souhaite, sans aucun doute, passer d’un mode de
gestion des emplois et compétences « à chaud » à une gestion des parcours durable. Elle
promeut la sécurisation des parcours professionnels et l’autonomie des salariés. La PMR est
présenté comme l’outil qui permettra d’intégrer la dimension de proactivité tant recherchée.
Les objectifs annoncés et les résultats attendus pour les entreprises partenaires sont pluriels. Il
s’agit avant tout de soutenir et de créer les dynamiques professionnelles tout en « fertilisant le
bassin d’emploi régional ». Les entreprises ont également des attentes sur la manière
d’appréhender la gestion des carrières car elles souhaitent sensibiliser leurs employés sur le
fait que ceux-ci doivent désormais être acteurs de leur évolution professionnelle en dehors des
plans sociaux, à l’intérieur ou hors de l’entreprise. Aux yeux des partenaires sociaux, le PMR
doit surtout venir pallier l’insécurité professionnelle : « L’idée du pôle, c’est de donner les
moyens d’évoluer aux salariés car les métiers sont en évolution permanente. Le CDI n’est pas
un contrat à durée infinie ! Il y a des besoins d’évolution des carrières professionnelles, dans
le métier ou l’entreprise. Mais il n’y a pas de blocage sur le fait que l’avenir d’une personne
ne dépend pas de l’entreprise. » (Délégué syndical)
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