Dynamiques des Entreprises Agroalimentaires (EAA) du Languedoc-Roussillon : évolutions 1998-2003. Programme de recherche PSDR 2001-2006 financé par l'Inra et la Région Languedoc-Roussillon

DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON

ANALYSE DES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON

Conclusion

Rappelons tout d’abord que notre analyse des trajectoires
stratégiques concerne un champ restreint mais
relativement homogène des entreprises agroalimentaire
du L-R. Afin d’assurer une comparabilité entre les deux
enquêtes ayant servi de support au programme de
recherche, nous avons construit un échantillon à
l’identique pour la période étudiée. L’analyse a porté sur
791 entreprises de 6 à 250 salariés en 2002-2003
contre 934 entreprises en 1997-1998.

a- Résultats

Le degré de conscience stratégique du dirigeant, c’est à
dire la cohérence entre objectifs déclarés et moyens
mobilisés a constitué le premier domaine d’analyse. En
2003, le principal objectif des chefs d’entreprise était
d’améliorer la rentabilité de leur entreprise, alors qu’il
portait sur l’accroissement des marchés en 1998. Cette
situation nous semble refléter les difficultés croissantes
des entreprises à assurer une rémunération satisfaisante
des propriétaires ainsi que leurs engagements auprès
des différentes parties prenantes, notamment les
banques. Pour atteindre cet objectif, les dirigeants
pensent que la qualité de leurs produits constitue leur
principale force, dans un environnement concurrentiel
qu’ils jugent de plus en plus intense (tant au plan
national qu’international). Le principal moyen mis en
avant dans le cadre de la stratégie de l’entreprise est
l’accès à de nouveaux clients. Ce vecteur est plutôt
d’ordre commercial, même si l’on peut imaginer qu’il
devrait générer, avec une gestion rigoureuse du besoin
en fonds de roulement, une réduction des coûts fixes
unitaires. Ll semble cependant associé, dans les réponses
à l’enquête, plus avec un objectif de croissance du chiffre
d’affaires qu’avec une problématique de marge. On peut
en déduire, en conséquence, une certaine faiblesse de la
cohérence (et donc de la conscience) stratégique des
responsables interrogés. Toutse passe comme si, tout en
soulignant Taggravation des pressions concurrentielles,
les dirigeants envisageaient des solutions basées plus
sur les volumes que sur la différenciation des produits.
On peut également avancer l’hypothèse d’une certaine
confusion entre stratégie et tactique, conduisant à
envisager un horizon de court terme davantage qu’une
posture réellement prospective.

Le second pôle d’analyse recouvrait l’activité des
entreprises, sous Tangle des produits offerts et des
circuits couverts. En 2002, comme en 1997, le chiffre
d’affaires des deux principaux produits des entreprises
représentait 88 ^o∕o du CA total. On note toutefois un
léger recentrage sur le premier produit fabriqué. La
“normalisation” des entreprises s’est renforcée au cours
de la période à travers Tutilisation croissante de la
marque d’un client pour commercialiser un produit, au
détriment de la marque propre. Ce choix se traduit par
le respect d’un cahier des charges “client”. 25 ^o∕o des
EAA seraient concernées en 2002, contre 14 ^o∕o en 1997.
Du point de vue des canaux de distribution, en 2002,
près de la moitié du chiffre d’affaires des EAA-LR a été
réalisée en France. Les ventes en région sont celles qui
progressent le plus. Les ventes à Texport diminuent en
part relative, passant de 19 ^o∕o en 1997 à 14,1 ^o∕o des
ventes entre 1997 et 2002. Ces ventes à Texport
concernent majoritairement !’Union Européenne. Les
principales évolutions concernent les circuits de vente en
France, avec un désengagement relatif des entreprises
du circuit de la GDA (33 ^o∕o des débouchés en 2002
contre 45 ^o∕o en 1997). Le circuit Hard Discount est
ainsi le seul à augmenter sa part des débouchés. Les
EAA clientes deviennent le principal circuit de
distribution en 2002 (37 ^o∕o des débouchés), en
augmentation d’environ 15 points par rapport à 1997.
Par ailleurs, plus de la moitié des ventes en 2002 est
désormais réalisée avec les quatre principaux clients.
L’évolution commerciale est donc marquée par une
amorce de reconquête du marché de proximité (avec
probablement un développement de la restauration) et
par une croissance du business to business, indice d’une
meilleure valorisation par la deuxième ou troisième
transformation.

b- Limites de la recherche

La première limite tient à la méthode d’analyse. Le
travail effectué a consisté à comparer deux échantillons
d’entreprises à deux périodes différentes. Cela signifie
que des entreprises interrogées en 1998 ont
probablement disparu, et que d’autres, nouvellement
créées depuis 1998, n’avaient pas été interrogées à cette
époque. Autrement dit, la dynamique stratégique
analysée ici correspond plus à une analyse méso
économique que micro économique : l’objet d’analyse
est plus le secteur que l’entreprise.

A cet égard, compte-tenu de la grande diversité de
l’industrie agroalimentaire, une approche plus fine, au
niveau du secteur paraîtrait plus pertinente du point de
vue du “contenu” de la stratégie (cf. Laroche et Nioche,
1998). La seconde limite provient des éléments pris en

<<   22   23   24   25   26   27   28   >>

More intriguing information