DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
ANALYSE DES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
considération pour l’analyse du comportement stratégique
des entreprises. Nous avons ‘rassemblé’ au sein de deux
grandes thématiques (la cohérence stratégique et les
couples produits/marchés) les éléments constitutifs de la
dynamique stratégique des entreprises. Cependant, d’autres
éléments auraient pu être pris en considération : le
sourcing des entreprises (notamment la question très
importante des matières premières dans la création de
valeur par l’ancrage territorial), les ressources humaines et
l’organisation, la gouvernance (structure actionnariale),
l’innovation, les performances économiques. Ces différents
points sont traités, de manière spécifique, dans d’autres
chapitres de l’ouvrage. H n’était pas possible de les prendre
en compte ici du fait de leur complexité et de la
structuration du questionnaire d’enquête.
c- Implications managériales
Le programme de recherche PSDR se veut piloté par la
demande sociale. H devrait donc déboucher sur des
préconisations pour les dirigeants et les cadres
d’entreprises. Dans ce chapitre consacré à la stratégie, les
recommandations découlent clairement du diagnostic de
faiblesse de ce volet essentiel du managemen t dans les PME
agroalimentaires du Languedoc-Roussillon. Le constat fait
lors de la première enquête de 1998 peut être repris à la
suite de celle de 2003 : le niveau moyen de “conscience
stratégique” des entreprises régionales est peu élevé. Tout
d’abord, il apparaît que la réflexion prospective est
insuffisante. Du fait de la pression du management
quotidien dans les PME et de la difficulté à percevoir
l’intérêt opérationnel et les retombées économiques d’une
telle réflexion, il n’y a guère d’investissement en temps et
en argent dans ce domaine. П en découle une difficulté à
formuler et à prioriser de véritables objectifs stratégiques
(c’est-à-dire des objectifs globaux à 5 ans). П ne semble pas
exister non plus d’évaluation en profondeur des ressources,
compétences et capacités des entreprises. En conséquence,
l’identification des moyens susceptibles de permettre à
l’entreprise d’atteindre les objectifs déclarés est aléatoire,
pour ne pas dire - dans certains cas - contradictoire. Bref
il n’existe pas de projet stratégique dans une majorité de
PME agroalimentaires régionales. La première
recommandation suggérée par cette étude est donc de
mettre en chantier, de manière collective pour chaque
filière, un atelier de prospective et, dans un deuxième
temps et dans chaque en treprise qui ne l’aurait pas encore
fait, l’élaboration d’un projet stratégique. La légitimité,
voire l’impératif d’une telle recommandation, ont été
indiqués en introduction : il n’y a pas de performance
durable sans vision du futur.
Une seconde préconisation résulte de l’observation des
trajectoires stratégiques sur 5 ans. Sur des marchés qui se
globalisent, avec un durcissement de la concurrence et la
montée de pays émergents disposant d’une compétivité-
coûts (notamment dans le bassin méditerranéen), il
convient de renforcer le mouvement perceptible à travers
les deux enquêtes : reconquête du marché régional dont les
frontières dépassent les limites administratives pour
s’étendre à Tare méditerranéen), développement de la
spécificité des produits, création de valeur par la
transformation et les services (Hoarau et Teller, 2001),
recherche de circuits alternatifs de distribution. Ces
cheminements décelés traduisent des consolidations ou des
inflexions stratégiques d’un certain nombre d’entreprises et
viennent crédibiliser un scénario volontariste de
développement agroalimentaire régional appuyé sur les
PME.
d- Perspectives de recherche
Les perspectives ouvertes par cette recherche
“cliostratégique” sont liée aux résultats présentés ci-dessus
et aux implications managériales qui viennent d’être
évoquées... П paraît utile, en premier lieu de transformer en
instrument d’observation permanent ce qui n’est encore
qu’un fichier d’enquêtes, en constituant une base de
données sur les entreprises agroalimentaires régionales
actualisée tous les 3 à 5 ans. Sur Tensemble de la
population, une majorité des entreprises interrogées en
1998 étaient toujours actives en 2003. Cela signifie qu’un
suivi nominatif des en treprises (trajectoire individuelle) est
réalisable et qu’une analyse micro économique (méthode
des cas) reste possible. La seconde perspective de recherche
découle de la première. La dynamique stratégique des
entreprises est une clé d’entrée de l’analyse des entreprises
agroalimentaires régionales. Une autre clé d’entrée est
l’identification des déterminants de la croissance de ces
entreprises facteurs-clefs de succès). Quelles sont les
entreprises qui ont vu leurs marges augmenter ? Quelles
sont leurs caractéristiques ? Sachant que la question peut
être posée pour la valeur ajoutée, les profits, les
investissements, les actifs tangibles et intangibles, les
ressources humaines, les perspectives de recherche sont
très ouvertes. L’intérêt praxéologique de la question de la
mesure de performance est évident, au plan théorique et
méthodologique, cela correspond au champ, encore très
peu exploré, du lien entre stratégies et performances
d’entreprises.
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