DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
GOUVERNANCES, INNOVATION ET PERFORMANCE DES EAA DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
nationaux de gouvernance et selon les secteurs
industriels. Ce cadre théorique nous permet d'intégrer
une dimension spécifique mais complémentaire à
l'approche stakeholder : la dimension territoriale. La
mission des institutions qui composent cette dernière est
de créer et de pérenniser un cadre favorable à
l'innovation au sein du secteur étudié. Dans le
prolongement de leur recherche, d'importants travaux
ont porté sur des données sectorielles tels que ceux de
Casper et Matraves (1997) et Lacetera (2000) sur
l'industrie pharmaceutique, Hauknes et Smith (2003) sur
le secteur de la téléphonie mobile ...
Dans son acception la plus large, adoptée dans cette
recherche, innover consiste à mettre sur le marché un
produit nouveau ou ayant des caractéristiques nouvelles
ou à introduire un nouveau procédé de fabrication ou
une forme originale d'organisation dans l'entreprise
(Schumpeter, 1935).
L'innovation peut être considérée comme une réponse
d'adaptation réactive ou proactive à un environnement
extérieur. Cest cette notion, large et bien adaptée au
champ de la PME agroalimentaire5, que nous retiendrons.
L'innovation est le résultat du développement des
ressources et compétences internes de l'entreprise,
mobilisables au service de son offre, d'après Benamar et
Vissac-Charles (2005), qui ont travaillé sur la même
enquête explorant les 'dynamiques des entreprises'
menée en Languedoc-Roussillon. Ils avancent que
l'innovation est issue d'un réel apprentissage, car les PME
doivent d'abord apprendre à collaborer, à absorber de
nouvelles compétences et à les mettre en œuvre ; mais
que l'apprentissage est aussi issu de l'innovation, car
grâce aux réseaux construits autour d'un projet
d'innovation l'entreprise accroît sa capacité d'apprentissage :
c'est un processus d'auto-renforcement.
Poussée par le marché, l'innovation peut avoir aussi des
origines institutionnelles : la PME saisit les opportunités
que représente l'environnement dans la genèse de
nouvelles idées. Les PME créent effectivement des
réseaux d'alliances plutôt locaux, et ce mode spécifique
d'organisation leur permet de saisir les tendances
porteuses d'idées nouvelles, à condition d'avoir cultivé
une politique d'insertion forte dans cet environnement
proche.
Enfin, le processus d'innovation peut être interactif ou
cumulatif (Divryetai. (1998)). Danscette dernière approche,
l'innovation est effectivement considérée comme un
processus d'apprentissage qui commence par la capacité
d'acquérir et de d'analyser l'information pour se
concrétiser dans l'émergence de nouveaux savoir faire,
donnant à l'entreprise la capacité de faire émerger des
nouveaux produits, procédés ou, plus généralement, des
structures organisationnelles innovantes (Dosi (1988), Cohen
et Levinthal (1989)).
Nous ne reviendrons pas ici sur les déterminants de
l'innovation tels que la place centrale donnée à
l'investissement, la mise en place d'un système de
rémunération incitatif, l'effet favorisant de l'organisation
des responsabilités au sein de l'entreprise, la composition
de l'équipe porteuse du projet, la composition du conseil
d'administration (Markman et al. (2001)). Les stratégies
d'investissement et la façon dont les acteurs et les actifs
interagissent ont évidemment aussi une influence
essentielle, comme le souligne Lacetera (2000), et que
Charreaux (2004) confirme, en analysant les conditions
institutionnelles favorables au processus d'innovation.
Nous ne reviendrons pas non plus sur les travaux
examinant les jeunes entreprises innovantes dans le
secteur des biotechnologies (Depret et Hamdouch (2004)),
qui considèrent que leur succès dépend du business
model initial, de l'environnement institutionnel, de l'état
d'avancement du processus d'innovation, des stratégies
mises en œuvre, des structures de gouvernance de leurs
actionnaires et des partenaires avec lesquels elles
interagissent. Les quelques travaux qui ont mis en avant
que le financement de l'innovation représentait une
contrainte, notamment pour la mise en place d'activités
de R&D, et était rarement un élément moteur de
l'innovation (Freel (2000)) ne seront pas non plus explorés
plus avant.
De façon complémentaire, toutefois, certains facteurs
peuvent être significatifs pour expliquer l'absence
d'innovation ou de processus d'innovation : le comportement
du dirigeant est sans doute un élément central sous cet
aspect.
Bien sûr, la formalisation du concept d'entrepreneur est
relativement ancienne. Knight ( 1921) et Schumpeter (1928)
ont étudié son comportement sous l'angle du risque de la
prise de décision. Ainsi, pour Knight, l'entrepreneur
espère un revenu à la hauteur du risque encouru. Pour
Schumpeter, la principale fonction de l'entrepreneur est
de chercher les changements dans le monde économique,
de manière à exploiter les opportunités d'ailleurs elles-
mêmes généralement issues de processus d'innovation.
En bref, l'entrepreneur apparaît comme un preneur de
5 Dans les industries agroalimentaires, Mangematin, Dufour, et al. (2001) confirment gue les innovations sont plutôt de faible intensité technologigue.
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