DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
ANALYSE DES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
Figure 2 : Graphe de la répartition du CA en 2002 selon la taille des entreprises et les filières.
C- Le profil des dirigeants des PME
agroalimentaires (PME-AA)
Ce profil sera décrit à partir de trois indicateurs classiques :
l'âge, la formation et le statut.
Lage moyen du dirigeant des PME-AA est de 49 ans en
2003, tout comme en 1998. On n'observe pas de
différences significatives selon la taille ou la filière. En
comparaison du secteur agricole ou des autres industries
manufacturières, ΓagroaIimentaire se caractérise par une
relative jeunesse de ses dirigeants.
Sur l'ensemble des PME en 2003, le niveau de formation
le plus représenté est Bac +4 (33 0Zo des dirigeants). Les
autres niveaux de formation sont également représentés,
autour de 22,5 0Zo. Depuis 1998, le niveau de formation
initiale des dirigeants s'est élevé, passant de 16 à 33 0Zo
pour le niveau Bac +4 et de 20 à 22 0Zo pour le niveau
bac +2. Le niveau de formation "autres" comprend le
niveau Bac et les formations autodidactes. Il est en net
recul entre 1998 et 2003.
Globalement pour 2003, 58 0Zo des PME ont à leur tête un
dirigeant salarié de l'entreprise, en diminution par
rapport à 1998 (65 o∕o). La taille de l'entreprise constitue
un critère discriminant dans le fait d'être ou non salarié
de la structure : plus la taille de la PME augmente et
plus le dirigeant est salarié de la structure (41 0Zo des
entreprises de 6 à 9 salariés contre 90,5 0Zo des entreprises
de 50 salariés et plus).
Il Le degré de conscience
stratégique du dirigeant
Comme suggéré dans l'introduction, nous posons comme
hypothèse que la formalisation ex ante d'une stratégie
conduit une entreprise à améliorer ses performances. La
question triviale "avez-vous une stratégie ?" conduisant
immanquablement à une réponse positive, nous
abordons la vérification de l'existence ou de l'absence
d'une pensée stratégique par le repérage du couple
objectifs-moyens dans le projet à moyen terme de
l'entreprise (Fiévet, 1993}. Afin de tester la cohérence des
propos, la question des moyens mobilisés est précédée
d'une interrogation sur les forces et faiblesses perçues de
l'entreprise. En effet, comme l'indique H. Mintzberg
(1994) : "Le monde réel comporte inévitablement une
partie de réflexions et d'anticipation, aussi bien gue
guelgues adaptations en route".
A- Les objectifs des dirigeants
Le principal objectif des dirigeants de PME est, en 2003,
d'améliorer la rentabilité de leur entreprise (pour 46,7 0Zo
des cas). La situation s'est inversée par rapport à celle
observée en 1998, année où les objectifs commerciaux
(notamment gagner des parts de marché) apparaissaient
plus importants. La pression financière semble donc plus
importante en 2003 qu'en 1998. On n'observe pas de
différences statistiquement significatives selon la taille
de l'entreprise ou la filière.