DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
ANALYSE DES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
de la notoriété des produits (16,4 o∕o en 2003 contre 9,5
o∕o en 1998). La création de nouveaux produits arrive en
troisième position (13,7 en 2003 contre 11 o∕o en 1998).
Ces réponses révèlent un manque de cohérence globale
entre l'objectif stratégique annoncé qui est d'ordre
financier (améliorer la rentabilité de l'entreprise) et les
leviers choisis qui sont principalement commerciaux. Tout
se passe comme si le raisonnement était basé sur le
chiffre d'affaires plus que sur les marges. Ce phénomène
est très fréquent dans les PME, quelque soit le secteur
d'activité.
Le deuxième moyen cité par les dirigeants des entreprises
agroalimentaires du LR ne présentant pas de différences
statistiquement significatives selon la taille et la filière,
nous centrerons l'analyse sur le premier moyen.
Figure 4 : Graphe du principal moyen mis en œuvre (100 o∕o pour chacune des classes) en 2003 pour atteindre le principal objectif
de l'entreprise selon la taille et la filière d'appartenance.
Selon le critère de taille (figure 4), plus l'entreprise est
petite et plus le moyen "développer la clientèle France"
est avancé (23 o∕o des réponses pour les entreprises de 50
salariés et plus contre 48 o∕o des réponses pour les
entreprises de 6 à 9 salariés). Cest l'inverse que l'on
observe en ce qui concerne le développement de la
clientèle export. Cela tendrait à montrer que les plus
petites entreprises souhaiteraient rester concentrées sur
le marché local voire national et que les plus grandes
chercheraient à se développer sur l'Europe. La notoriété
semble préoccuper beaucoup plus les petites entreprises,
que les moyennes, ce qui traduit bien l'idée que, pour les
chefs d'entreprise, le marketing se situe au cœur de la
problématique des marchés.
La question posée sur les moyens mis en œuvre renvoie
directement aux principaux objectifs que veut atteindre
l'entreprise (rentabilité en premier lieu, élargissement des
marchés ensuite). Le croisement de ces deux variables fait
apparaître les résultats suivants (figure 5). L'objectif
"gagner des parts de marché" est plutôt associé au
développement de la clientèle (France ou export : 72 o∕o
des réponses). Si l'on ajoute à ces deux réponses l'item
"lancer de nouveaux produits", on aboutit à 84 o∕o des
réponses, ce qui démontre une bonne cohérence entre
objectif et moyen mis en œuvre, pour cet objectif.
En ce qui concerne l'objectif "améliorer la rentabilité", la
situation est plus contrastée. Pour atteindre cet objectif,
le moyen le plus cité est de développer la clientèle (France
ou export : 42 o∕o des réponses). Les trois autres moyens
évoqués (autour de 17 o∕o des réponses chacun)
concernent d'autres voies commerciales (lancer de
nouveaux produits, améliorer la notoriété) ou, mais dans
une faible proportion, des éléments concernant la
production (baisser les coûts de fabrication). Une des
raisons pouvant expliquer ce phénomène serait la
montée en puissance des produits sous marque de
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