Dynamiques des Entreprises Agroalimentaires (EAA) du Languedoc-Roussillon : évolutions 1998-2003. Programme de recherche PSDR 2001-2006 financé par l'Inra et la Région Languedoc-Roussillon

DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON

ANALYSE DES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON

Figure 6 : Graphe de caractérisation de l'action stratégique des EAA-LR selon la taille.

Autrement dit, un comportement de type formalisé/
planifié devrait plutôt être associé à une attitude de
"leader", de même qu'un comportement non planifié
devrait plutôt être associé à un comportement de
"suiveur".

Cette situation se trouve vérifiée, statistiquement parlant,
uniquement pour le cas du comportement stratégique
non planifié. En effet dans ce cas, la déclaration d'action
stratégique est très majoritairement de type "suiveur".

A l'inverse, pour les chefs d'entreprises indiquant avoir un
comportement stratégique formalisé/planifié, on observe
une part relativement plus importante de suiveur (75 ^o∕o)
que de leader (19 ^o∕o).

Les résultats qui viennent d'être présentés conduisent à
s'interroger sur la cohérence, et par là même, sur la
perception qu'ont les dirigeants du comportement
stratégique de leur entreprise et tendraient à confirmer
l'absence d'une "internalisation" du concept de stratégie
par les chefs d'entreprises.

Le second domaine abordé par la recherche sur les PME
agroalimentaires du LR est celui du portefeuille d'activité
et des marchés. Ce domaine est depuis longtemps
reconnu par la littérature comme l'un des fondements
de la stratégie et a fait l'objet d'une formalisation
très élaborée par M. Porter sous le nom "davantage
concurrentiel" (Porter, 1985).

Ill L’offre et les marchés couverts
par l’entreprise

Cette partie débute par une analyse de l'offre des
entreprises. Dans un second temps, nous nous intéressons
aux circuits de vente choisis les entreprises pour écouler
leurs produits.

A- L’offre des entreprises

Le dirigeant d'entreprise doit-il spécialiser ou diversifier
son activité ? Dans le cas des PME, la voie de la
spécialisation semble la plus adaptée, au regard de la
simple contrainte de taille, mais la diversification ne doit
pas être écartée a priori⁵. La difficulté méthodologique
soulevée par cette question concerne les frontières des
concepts mobilisés : spécialisation et diversification
peuvent constituer parfois un continuum^e. Une fois le
portefeuille d'activité construit, une question très
importante concerne l'identification des produits par une
ou plusieurs marques.

i- Spécialisation ou diversification de l’activité
des EAA du L-R ?

En 2002, la part du principal produit représentait 77 ^o∕o

5 Par exemple, une exploitation agricole qui est, dans le cas le plus fréquent, une micro-entreprise dispose aujourd’hui, avec la notion de
multifonctionnalité, de 3 champs potentiels d'activité : la production de matières premières agricoles, la valorisation fermière de produits alimentaires,
l'agro-tourisme.

6 Cf les travaux d'E. Penrose : "Nous pouvons dire qu'une entreprise diversifie ses activités productives chaque fois que, sans abandonner entièrement
ses anciennes lignes de produits, elle s'engage dans la fabrication de produits nouveaux, y compris de produits intermédiaires suffisamment différents de
ses autres fabrications pour entraîner des différences significatives dans les programmes de production ou de distribution de l'entreprise" (Penrose, 1959).

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