Dynamiques des Entreprises Agroalimentaires (EAA) du Languedoc-Roussillon : évolutions 1998-2003. Programme de recherche PSDR 2001-2006 financé par l'Inra et la Région Languedoc-Roussillon



DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON

ANALYSE DES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON

Gagner PDM / 2003 (294 EAA)

Diminuer coûts

Autre

Rentabilité / 2003 ( 365 EAA)

Autre
29
8%


Rentabilité/1998 ( 288 EAA)


Diminuer coûts
de feb'
58
16%


Améliorer
notoriété
63
17%

Dper clientèle
F rance

131

36%

Dψer clientèle
export


Nouveaux
produits
62
17%


6%


Autres


Figure 5 : Graphes de croisement principal objectif / principal moyen mis en œuvre (en o∕o par rapport à 791 entreprises en 2003 ;
en o∕o par rapport à 934 entreprises en 1998).

distributeur, voir la vente de produits sans marque (vin en
vrac par exemple), et donc, la nécessité d'accroître les
volumes vendus afin d'absorber les coûts fixes de
l'entreprise.

La situation en 2003 diffère assez peu de celle observée
en 1997, puisque l'objectif "gagner des parts de marché"
est plutôt associé au développement de la clientèle (65 o∕o
des réponses). Pour ce qui est de l'objectif "améliorer la
rentabilité", là encore, le moyen le plus cité est l'accès à
nouveaux clients.

2.4. Comportement stratégique

Dans l'enquête 2003, il était demandé au dirigeant
d'entreprises :
"si vous deviez caractériser le comportement
stratégique de votre entreprise, diriez-vous que celui-ci
est... plutôt formalisé et planifié sur les 3 à 5 ans à
venir
Il est d'usage de dire que les moyennes
entreprises, les petites et
a fortiori les TPE1 ont un
comportement plutôt réactif, en bref, assez peu planifié
sur un horizon temporel de 3 à 5 ans. 68 o∕o des
responsables interrogés déclarent avoir un comportement
stratégique planifié pour les 3 à 5 années à venir. On
notera que le taux de réponse positive est supérieur pour
les PME les plus importantes (50 salariés et plus), même
si la taille de l'entreprise n'est pas un facteur
statistiquement discriminant des réponses à cette
question (il en est de même pour les filières).

Il était demandé ensuite aux dirigeants d'affiner ou de
préciser leur comportement stratégique, sous l'angle de
l'action. La question posée était la suivante :
"en termes
d'action stratégique, diriez-vous que votre entreprise est
plutôt ... leader (elle anticipe la demande et devance
la concurrence), suiveur (elle réagit aux évolutions de
la demande et de la concurrence) ou autre
Selon les
déclarations de leurs dirigeants, les entreprises agro-
alimentaires du L-R apparaissent majoritairement (56 o∕o)
plutôt de type 'suiveur' et 34 o∕o plutôt leader.

La taille joue un rôle significatif (figure 6) dans le
comportement stratégique des entreprises. Le constat
peut s'interpréter en termes de pouvoir de marché : plus
la taille de l'entreprise augmente, plus on observe une
ambition de leadership.

La logique voudrait qu'il y ait une relation entre le
comportement et l'action stratégique des entreprises.

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