DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
INTRODUCTION : DE L'ENQUÊTE DE 1998 À CELLE DE 2003, ET À CELLE DE 2008...
l'édition de ce recueil, sans doute dû aux
turbulences de cette période de crise, affectant
aussi la recherche, et qui nous ont conduit à tenter
de répondre, bien au-delà de nos moyens, à de
nombreuses sollicitations de la 'demande sociale'
sur des sujets d'actualité (crise de la filière vins,
contrat de filière régionale, contributions à la
création du pôle de compétitivité Qu@Ii-Med, etc.).
Mutation, recentrage et innovation
Tel fut le titre choisi en janvier 2004 pour le 12 pages
de restitution "Agreste", auprès des partenaires et
entreprises, des premiers résultats obtenus par cette
deuxième enquête destinée à sonder l'évolution sur 5 ans
(1998-2003) de la sphère agroalimentaire régionale.
Rappelons que l'enquête de 1998 se situait en 'sortie' de
la crise de 1992-1995 et reflétait un certain optimisme. Il
n'en est pas de même en 2003, alors qu'une nouvelle crise
rend l'économie globale plutôt atone depuis 2001, et, par
voie de conséquence, le consommateur plus frileux.
Les principales leçons de l'enquête nous semblent être de
trois ordres :
!.Diminution du nombre d'établissements et
d'entreprises. Beaucoup d'établissements ont
disparu (404 sur les 1 384 recensés en 1998), mais
on constate aussi de nombreuses créations (194),
confirmant un réel dynamisme de Iagroalimentaire
régional. La progression du CA à près de 8 milliards
d'euros, même si elle n'est pas très forte, implique
un phénomène de concentration de l'offre, qui
n'est guère surprenant en temps de crise. La bonne
nouvelle, dans ces conditions, c'est le maintien
global de l'emploi dans ces entreprises autour de
25 000 équivalents temps plein.
2. Effet d'entraînement sur l'agriculture régionale très
important (près de 50 o∕o des achats de matières
premières agricoles proviennent de la région) et 70 o∕o
des chefs d'entreprise déclarent s'approvisionner
auprès de Producteursetfournisseurs régionaux. La
valeur ajoutée créée par les entreprises, et celle qui
est induite en amont, tant dans l'agriculture que
dans l'agro-industrie ou les services est sans doute,
à l'exception peut-être du secteur des travaux
publics et de la construction, la plus importante de
l'industrie régionale.
3. Toujours plus d'entreprises régionales deviennent
des "sous-traitants", sans réel pouvoir de décision
concernant Ieurdevenir. Cette relative 'déchéance'
de leur libre arbitre tient d'abord à une
'gouvernance' qui fuit la région : les rachats
d'entreprises régionales de taille moyenne par des
firmes de plus grande taille se traduit souvent par
la suppression de toute structure humaine et
décisionnelle autre que de production en région.
La dépendance croissante envers les circuits de
discount, la substitution des 'marques propres' des
entreprises par des produits 'premiers prix' et 'sous
marque de distributeur', procède du même
affaiblissement de la 'gouvernance' régionale.
Les chefs d'entreprises interrogés avancent que les forces
des EAA ont changé : du savoir-faire et de l'image, suivi
de la qualité supérieure des produits, on passe à la qualité
supérieure des produits et aux prix compétitifs.
Parallèlement, leurs objectifs ont aussi évolué : de 'gagner
des parts de marché', on est passé à 'améliorer la
rentabilité de l'entreprise'. Pour autant, les moyens mis en
œuvre pour atteindre ces objectifs restent identiques :
développer les ventes en France (ou à l'export pour les
entreprises de plus de 50 salariés).
La réponse à la crise, en fait, est passée par la montée en
puissance des produits sous marque de distributeur, voire
la vente de produits sans marque, avec un recentrage sur
le cœur de métier et le principal produit (environ 3/4 des
ventes) pour beaucoup d'EAA. On constate aussi que ce
sont les ventes en région qui progressent, alors que les
exportations chutent... mais enfin, au dire de leurs
dirigeants, tout va bien, puisqu'une majorité des
entreprises fixerait librement ses prix de vente !
Ces déclarations et observations assez paradoxales
s'expliquent en partie par la forte hétérogénéité des
entreprises et de leurs situations particulières au moment
de l'enquête.
Admettons, en accord avec les souhaits de leurs
dirigeants, que les EAA du LR aient besoin d'améliorer des
profits qui, se languissant à 1,5 o∕o du CA1 ne leur
permettent plus de satisfaire leurs propriétaires et
d'investir ou croître comme elles le souhaiteraient.
Il n'y a que trois solutions possibles pour améliorer la
profitabilité des ventes : augmenter les quantités ou les
prix des produits vendus (augmentation de prix tous
produits ou glissement du portefeuille produit vers les
mieux valorisés), ou bien diminuer les charges.