DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
STRATÉGIE D'INNOVATIONS DANS LES PME AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
signaux forts sont constitués des clients / consommateurs
(46 o∕o) et des fournisseurs / équipementiers (29 o∕o)l nous
pouvons considérer que les organismes publics de
recherche et les centres professionnels (12 o∕o ) sont des
partenaires à signaux faibles dont les PME dépendent peu
pour innover. Le marché est un facteur fort aussi bien
dans le déclenchement des innovations que dans leur
alimentation, le marché constitue à la fois une source et
une ressource de l'innovation. Les sources sont fonction
de la perception des multiples forces concurrentielles qui
s'exercent sur le marché d'une part, et la volonté interne
à l'entreprise de l'autre. En ce qui concerne le premier cas,
et particulièrement en agroalimentaire, la plus importante
vient des consommateurs et de l'évolution de leurs
attentes. Celles-ci sont - comme nous l'avons signalé plus
haut - relayées dans une très large mesure par les
différents circuits de distribution, principalement par les
grandes et moyennes surfaces.
La "suprématie" du marché dans le déclenchement et
l'accompagnement des innovations est une dimension
essentielle qui caractérise les PME agroalimentaires. Ces
dernières sont en effet prédisposées à assimiler des
signaux forts émis par le marché, facilement
interprétables et selon une logique de proximité réelle.
Cette proximité avec leur environnement se présente
sous forme de relations - formelles et/ou informelles - avec
différents partenaires pour alimenter et accompagner les
projets d'innovation.
La position dominante des partenaires à signaux forts par
rapport aux partenaires à signaux faibles explique la
difficulté éprouvée par les PME agroalimentaires à
absorber les signaux provenant d'institutions de
recherche publique. Les difficultés de captation de ces
signes dans la conduite des projets d'innovation sont
alimentées par des obstacles d'ordre opérationnels et
surtout structurels. Les obstacles opérationnels sont liés
aux perceptions des risques économiques de mise en
œuvre des projets d'innovation et aux difficultés
rencontrées dans l'introduction de nouvelles références
dans les circuits de distribution. Les obstacles de structure
concernent le manque de personnel qualifié dans
l'entreprise et les difficultés d'accéder à des sources de
financement suffisantes. Parmi les PME agroalimentaires
étudiées, 54 o∕o ont déclaré avoir rencontré des obstacles
opérationnels et 38 o∕o des obstacles structurels.
Nous avons montré à partir des résultats de l'enquête que
les PME agroalimentaires peuvent acquérir des capacités
pour innover malgré la relative faiblesse de leurs activités
en R&D. La stratégie d'innovation dans ce cas consiste à
déployer un mix de ressources, principalement externes à
l'entreprise. La mise sur le marché des innovations
réalisées peut emprunter plusieurs visions stratégiques :
Quelle est celle qui prévaut dans le cas des PME
agroalimentaires ?
B- L’innovation au service de la
différenciation
Le fondement de l'avantage concurrentiel est basé sur
une offre spécifique de produit grâce à l'innovation, la
spécificité étant reconnue et valorisée par le marché. La
différenciation par l'innovation ainsi créée rend difficile
la comparaison de son offre par rapport à celle de ses
concurrents. Cette offre spécifique s'accompagne dans le
cas des PME agroalimentaires par une stratégie de
marque. Les prix ainsi pratiqués sont relativement élevés
dans 75 o∕o des cas par rapport à la concurrence et
assurent des marges assez importantes pour soutenir leur
croissance.
Les PME agroalimentaires opèrent dans un champ
concurrentiel étroit. Leur cible réduite, ne permettant pas
une production de masse, les contraint à soutenir leur
croissance par des marges relativement élevées prise sur
des quantités réduites.
La différenciation par l'innovation est accompagnée par
une stratégie de marque propre pour la commercialisation
des produits fabriqués. Les marques propres (Mprop)
représentent plus de 56 o∕o des PME agroalimentaires
innovantes contre 28 o∕o pour celles n'utilisant pas de
marque (SM). Soutenir les innovations de produit par une
stratégie de marques propres permet aux PME
agroalimentaires de renforcer la spécificité de l'offre ainsi
que la valorisation économique sur le marché. Cette
différenciation extrinsèque est, dans le cas des PME,
partiellement corrélée à la faiblesse des dépenses de
promotion et de publicité. La part moyenne du budget
"promotion/publicité" dans le chiffre d'affaires des PME
innovantes est inférieure à 3 o∕o (contre 2 o∕o pour
l'ensemble des PME).
L'accompagnement de cette différenciation par une
image de marque apparaît dans la majorité (56 o∕o) des
PME agroalimentaires innovantes. Les PME innovantes
qui alignent leurs prix sur ceux de la concurrence
semblent figurer dans le sous ensemble "PME de sous-
traitance" utilisant une marque de distributeur (MDD)
pour la commercialisation de leur produits (Voir à ce sujet
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