sont pourtant amenés à travailler pour le compte d’une entreprise utilisatrice, qui aura, dès
lors une influence non négligeable sur les ressources humaines qu’elle fait travailler sur son
site. Tel est aussi le cas des situations de sous-traitance, mais aussi des contextes de travail
collaboratif.
Des pratiques de GRH plus récentes s’observent par exemple au sein des réseaux
d’entreprises, tel que les Systèmes Productifs Locaux. Les entreprises partenaires peuvent
développer des formes de pratiques de GRH mutualisées. En se groupant, elles mettent en
place des actions de formation en commun ou bien des structures de recrutement collectives.
Parfois, elles peuvent créer un Groupement d’Employeur, leur permettant d’embaucher un
salarié, lié par un contrat de travail au Groupement mais dont l’activité sera partagée entre
plusieurs entreprises. Encore plus récemment, nous assistons à l’émergence de dispositifs de
GRH territoriale. Ces actions de gestion des ressources humaines sont à ce jour expérimentées
par des groupes d’entreprises désireuses de gérer leur capital humain avec une visibilité
étendue au bassin d’emploi local.
1.1.2.Une littérature qui interpelle la GRH au sein des formes d’organisation en réseaux
halshs-00456072, version 1 - 11 Feb 2010
En parallèle de ces observations empiriques, la littérature sur la GRH au sein des réseaux
pointe l’évolution des formes organisationnelles et met question la gestion des ressources
humaines au sein de ces formes réticulaires. Leclair et Le Boulaire (2002) notent que le
passage de l’entreprise verticale intégrée à l’entreprise-réseau s’est accompagné d’actions de
recentrages et d’externalisations, résultant sur le rétrécissement du périmètre juridique de
l’entreprise. Mais « le périmètre des actions de gestion, gestion des choses comme gestion des
hommes, est resté inchangé. [...] ». La littérature sur la GRH au sein des réseaux fait
néanmoins référence à une gestion des ressources humaines inter-organisationnelle. Pour
Cadin (1997), nous sommes passés d'une conception de la GRH tournée vers la gestion du
marché interne, à une conception de la GRH élargie. Cette dernière « incite à imaginer des
fonctionnements en réseau beaucoup plus marqués, témoignant de modèles de carrière
nouveaux, préfigurant des formes de GRH inédites" (Cadin, 1997, p.81).
1.1.3. Des enjeux soulevés par les situations de travail multi-employeurs
A propos des situations de travail multi-employeurs, Rubery et al. (2002) identifient un
certain nombre d’enjeux pour la fonction ressources humaines dans ces formes
organisationnelles nouvelles : la supervision et le contrôle, la discipline, les conditions de
rémunération, la responsabilité de la santé et de la sécurité, la loyauté et la confidentialité, et
la reconnaissance des syndicats. De la même manière, Pichault (2000), a propos d’un « call-
center » impliquant plusieurs employeurs, note que ces formes de travail remettent en cause
les règles de management et interrogent le renouvellement des outils traditionnels de la
fonction RH. Enfin, dans le cas des projets collaboratifs au sein des pôles de compétitivité,
les enjeux d’une GRH inter-organisationnelle concerneraient les questions d’ordre juridique et
les contrats de travail, la mobilité et les parcours professionnels, et le management d’équipes
inter-entreprises et multiculturelles. (Defélix et al. 2006).
Rubery et al. (2003) suggèrent qu’il existe un besoin d’inclure les relations inter-
organisationnelles dans l’étude de la relation d’emploi, et qu’il faudrait réinsérer les questions
liées à l’emploi dans les analyses des contrats inter-organisationnels et des partenariats.
1.2. Les pratiques de GRH inter-organisationnelles : une définition
Dans le champ d’études sur les partenariats notamment, peu d’attention à été accordée à
l’impact des relations inter-organisationnelles sur l’organisation interne du travail. Les