DYNAMIQUES DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
MARQUE ET CRÉATION DE VALEUR DES EAA DU LANGUEDOC-ROUSSILLON
afin de se doter d'un avantage concurrentiel.
Malheureusement, même si elle n'est qu'incrémentale,
l'innovation nécessite aussi un investissement immatériel
en R&D et en développement, assorti bien souvent
d'investissements matériels lourds qui pèsent rapidement
sur le compte de résultats : achats de compétences,
conseils, expertises, frais de structure et de mise aux
normes (qualité, sécurité, environnement), amortissements
nouveaux. S'y ajoute, en cas de succès, la croissance du
CA et donc du besoin en fonds de roulement et des frais
financiers, phénomène bien connu dans une industrie de
transformation comme Iagroalimentaire.
Ainsi, de façon assez paradoxale, une innovation réussie
mais mal valorisée et mal maîtrisée, risque de se traduire
par un surendettement et une fragilisation des
entreprises peu rentables et/ou peu capitalisées10. Les EAA
innovantes ont donc intérêt à posséder une marque
propre pour préserver Iesfruitsde leur effort d'innovation,
comme le montre le tableau 12 :
|
Politique de |
Entreprise |
Croissance du CA |
Taux de |
VA par Ke |
Taux 2002 |
Résultat net |
|
pas de marque |
Non : 45 % |
6% |
33% |
37 |
25% |
32% |
|
Oui :55°/o |
52% |
26% |
59 |
42% |
0,4% | |
|
Total 1OOθ∕o |
31% |
29% |
49 |
35% |
1,2% | |
|
marque propre |
Non : 57 % |
12% |
21% |
45 |
19% |
1,2% |
|
Oui : 33% |
18% |
27% |
57 |
7% |
1,7% | |
|
15% |
24% |
52 |
11% |
1,5% | ||
|
Total EAA |
Non : 46 % |
10% |
29% |
41 |
20% |
2,8% |
|
Oui : 54 0Zo |
34% |
27% |
58 |
22% |
1,2% | |
|
Total : 989 |
23% |
2780∕o |
50 |
21% |
1,9Q∕o |
Figure 12 : Tableau des performances en fonction de la
possession ou non d'une marque propre et de la présence (ou
non) d'innovation.
Conclusion
a- Résultats
Le résultat majeur, du point de vue des stratégies de
marque, est que seulement 40 o∕o des EAA utilisent une
stratégie de marque propre en 2002, contre 61 o∕o en
1997, ceci au profit d’une forte progression des EAA
Commercialisantsans marque. Cette évolution s’accompagne
d’une hausse du taux d’incorporation de MPA
caractérisant une “basification” de la production et de
façon assez mécanique, une baisse de leur taux de
création de valeur ajoutée ainsi qu’un recentrage sur les
activités de production, au détriment des activités
marketing et commerciale. Si de telles stratégies peuvent
assurer la pérennité de l’entreprise en limitant ses
besoins de financement, au plan macro économique il en
résulte une perte importante en matière de valeur
ajoutée. Les EAA languedociennes, en quelque sorte, se
transformeraient en sous traitants pour des entreprises
plus importantes, aux centres de décision localisés hors
région, et ayant la taille nécessaire permettant de réaliser
des économies d’échelle au plan commercial (possession
d’une force de vente propre) et marketing (gestion d’une
marque forte).
Néanmoins, et pour introduire une note d’optimisme à
ce tableau bien sombre, nos résultats suggèrent aussi
que, loin de constituer une stratégie ‘alternative’,
l’utilisation d’une marque propre couplée à un signe
d’origine géographique (AOC, autres dénominations
telles que les LGP), constitue une voie de développement
intéressante. Comme le montre Aurier (2006), les
meilleures performances sont souvent observées avec
l’utilisation de la stratégie conjuguant la présence d’une
marque propre et d’un signe géographique. Dans leur
stratégie, les PME ne doivent pas se limiter au
développement d’une seule marque propre, et intégrer
une composante collective, via l’utilisation d’un signe de
qualité géographique.
Enfin, on notera que les EAA les plus innovantes
devraient plutôt Utiliserdes stratégies de marque propre,
éventuellement mixée à une origine géographique, ceci
afin de mieux préserver leur valeur ajoutée et leurs
profits.
b- Limites
L’étude des marques et stratégies de marquage est
rendue particulièrement complexe dans le monde des
PME, car nous ne disposons pas d’instruments de
mesure de la force’ de la marque telle que sa part de
marché ou sa notoriété. Dé plus, nous étudions uniquement
le principal mode de marquage appliqué au seul produit
principal de l’entreprise, ce qui exclut des stratégies de
marques éventuellement diversifiées par gammes de
produits ou même par produits. Enfin, une seule région,
avec ses spécificités éventuelles est prise en compte dans
cette étude...
c- Pistes de recherche futures
Les enquêtes menées en 1998 puis en 2003 offrent une
grande richesse d’informations sur les stratégies de
marquage et leurs effets sur les performances des
entreprises. Une nouvelle enquête en 2008 se justifie
pleinement, du fait des évolutions rapides constatées
dans cette contribution et de la nécessité d’établir de
réelle tendances, donc sur la base d’au moins trois
enquêtes.
10 Voir aussi le chapitre de Couderc et Stéphany dans ce cahier de recherche.
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